Manažerský gaučink III.: jak uzavřít dohodu

Startovacím nástrojem spolupráce s poradcem je první rozhovor poté, co byl přijat do vašeho týmu. Na tomto prvním jednání byste si měli s poradcem nejen vyjasnit vše, co je podstatné pro efektivní spolupráci, ale zároveň s ním uzavřít dohodu, jejíž plnění budete vzájemně pravidelně kontrolovat v rámci standardních osobních pohovorů. Co s poradcem dohodnete, to by mělo platit po celou dobu existence vašeho obchodního vztahu. V dohodě vůči poradci přitom nevystupujete jako jeho nadřízený, ale jako rovnocenný partner. Aby vaše generální dohoda byla vyvážená, měly by v ní být vyjednány a konkretizovány podmínky pro uspokojení nejen vašich potřeb, ale zároveň i potřeb druhé strany – poradce. Abyste zamezili případným pozdějším nedorozuměním, naformulujte písemně vše, na čem jste se s poradcem dohodli, a nechte si to o něj potvrdit, např. prostřednictvím e-mailové komunikace.

E_koucing

Co je třeba udělat, aby generální dohoda fungovala

Protože jako kouč nebudete moci poradci nic nařizovat a ani jej kárat, potřebujete s ním dohodnout podmínky, které vám i přes tento handicap umožní mít kontrolu nad jeho výkonností. Na první pohled se může zdát, že koučink je měkčí metoda než řízení s pomocí „cukru a biče“. Není to však pravda. Ve skutečnosti při uplatňování koučinku PŘÍSNOST manažera nahrazuje jeho DŮSLEDNOST, která je nezbytnou podmínkou efektivity tohoto stylu vedení.  Kouč důsledně musí dodržovat pravidlo „co se řekne, to se splní,“ a to může být v konkrétních situacích z psychologického hlediska nesmírně obtížné. Na druhé straně, poradce ví, že nesplnění důležité dohodnuté podmínky pro něj znamená ukončení spolupráce, a to na něj působí stejně jako visící Damoklův meč.  Bude-li však vaše generální dohoda oboustranně dodržována, pomůže vám udržet vztah v dobách krizí stejně jako v manželství sňatek, pokud si oba partneři před ním dostatečně vyjasnili, proč spolu chtějí prožít celý život.

Co byste měli v generální dohodě dohodnout?

Odpověď je jednoduchá – všechny podmínky a nástroje managementu, které budete potřebovat k tomu, aby se vám tento business vyplatil.

cara

  1. Časovou disponibilitu pro přípravu a práci

G3_1

Poradce by se vám měl zaručit, že bude věnovat svému zapracování i samotnému poradenství dostatečné a přesně vymezené množství času. Bez toho nemá smysl navazovat jakoukoliv spolupráci. Pokud existuje nějaká důležitá překážka, která by mohla omezit časovou disponibilitu poradce, měli byste o ní vědět a dohodnout se předem, jak tuto situaci budete řešit.

cara

  1. Minimální výkonnost po zapracování, a jak bude řešen podlimitní stav výkonnosti

G3_2

Ponechat poradce v situaci, kdy není výkonný a vydělává málo peněz, je vůči němu ponižující a kruté, protože stejně jako kdokoliv z nás i on má právo najít si takovou práci, aby mohl v ní vyniknout.  Neméně nezodpovědné je to i vůči vašemu týmu. Neúspěšní lidé z úspěšných odčerpávají energii, a tím snižují jejich výkon. Abyste mohli s poradcem efektivně spolupracovat, musí se i vám investice do něj vyplatit. To předpokládá, že máte vykalkulovanou minimální výkonnost (provizi) člena vašeho týmu, která na jedné straně představuje návratnost vaší investice, a na straně druhé minimální ocenění práce poradce odpovídající žádoucímu společenskému statusu této profese.

Dohoda o výkonnostním minimu má i další výhody. Protože jste poradci sdělili, co od něj očekáváte, nebude vás při jednání o jeho business cílech podezírat, že na něj pletete bič, kterým jej chcete pohánět. To nic nemění na faktu, že na rozdíl od rodiče, jenž by se měl více věnovat dítěti, které jeho péči více potřebuje, efektivní manažer má více svého času věnovat tomu, u něhož spatřuje vyšší výkonnostní potenciál. A toto by se měl poradce také od svého manažera dozvědět.

Aby nedošlo k nedorozumění, u nováčků se v období zácviku nemá hodnotit výkonnost, ale dodržování režimu aktivit. Veškeré riziko za výkon nováčka nese manažer. Nemá-li nováček dostatečný výkon, je zapotřebí odhalit příčinu a řešit ji. Pokáráte-li nováčka za nižší výkonnost, můžete se od něj dočkat pouze tří reakcí – buď se vám začne vyhýbat, nebo se uzavře se do sebe a vy ztratíte přehled o tom, co se děje, anebo začne proti vám intrikovat, aby se vám pomstil.

Velmi důležité také je dohodnout se s poradcem na postupu, jak budete řešit jeho podlimitní výkonnost po ukončení zapracování. Pokud se rozhodnete poradci tolerovat nedostatečnou výkonnost, počítejte s tím, že se vám to vymstí. Nejspíš u něj zafunguje jeho vnitřní ochranný systém, který má za úkol chránit jej před sebedestrukčními účinky frustrace z vlastní nedokonalosti. Pokud na snížení výkonnosti poradce nezareagujete včas, autosugesce přetvoří jeho vnímání reality tak, že za pár týdnů bude bytostně přesvědčen, že za pokles své výkonnosti můžete vy nebo firma, či kdokoliv jiný, jen ne on sám. Problém spočívá v tom, že toto přesvědčení, které si vsugeroval, bude šířit kolem sebe, aby si tím upevnil svoji pravdu. V tomto stádiu jej nejspíš nebudete moci zachránit a možná i váš tým, který se nakazí pesimismem a v návalu negativní energie se začne potápět.

Z tohoto důvodu byste měli mít s poradcem předem dohodnuta opatření, která učiníte po poklesu výkonnosti pod dohodnutý limit. Poradce by v tomto případě měl automaticky přejít do režimu zvláštní péče, kde se mu budete v průběhu následujícího měsíce každý týden intenzivně věnovat. Podaří-li se vám společným úsilím za měsíc či dva restartovat jeho výkonnost, spolupráce bude moci pokračovat stejně jako dřív. V opačném případě byste se s ním bez otálení měli přátelsky rozloučit.  Dohodnuté výkonnostní minimum bude na poradce zároveň působit preventivně, protože se bude chtít přirozeně vyhnout tomu, aby se de facto znovu stal nováčkem.

cara

  1. Účast na vzdělávání a sebevzdělávání

G3_3

V moderních systémech řízení je vzdělávání základovým kamenem managementu. Vzdělání, byť by bylo sebekvalitnější, nikomu nezaručí, že bude výkonný, ale zvýší vaši šanci uspět. Pro manažera je důležité, aby jeho poradce postupně absolvoval základní a navazující vzdělávání také proto, že se tím zefektivní i jeho vedení poradce. Neumím si představit, že by špičkový manažer přijal do svého týmu člověka, který mu není ochoten přislíbit požadovanou účast na vzdělávání a také sebevzdělávání. Bylo by to stejné, jako byste investovali peníze do hazardního programu bez vyhlídky zisku. Opomeneme-li tuto skutečnost, účast na vzdělávání je také projevem úcty k manažerovi a formou poděkování za to, že mu věnuje svůj čas a peníze.

Proto je velmi důležité mít s poradcem dohodu o účasti na seminářích nejen v povinném, ale i navazujícím dobrovolném vzdělávání. K tomuto účelu by měl mít manažer pro poradce zpracovaný konkrétní plán vzdělávání.

cara

  1. Účast na poradách

G3_4

Porada je důležitým nástrojem řízení, proto by účast na poradě měla být prioritní pro každého poradce.

Hlavním účelem porady není získat informace, jak se většina manažerů mylně domnívá. Znám řadu způsobů, jak si zabezpečit přísun informací pohodlněji a efektivněji, než vysedáváním na poradách. To, co by měla porada udělat, je plnit funkci nabíječky energie pro manažera i poradce. Poradce je ve skutečnosti samotářem, který v průběhu týdne tráví většinu času u lidí, které nezná a od nichž neví, co může očekávat. Několikrát týdně je vystavován stressovým situacích, kdy musí čelit riziku odmítnutí. Proto je pro něj důležité pravidelně, optimálně jeden krát týdně, se setkávat s lidmi, na které se těší a kteří mu vlijí trochu krve do žil.

Zdálo by se tedy, že řízení porady by měla provázet neformální atmosféra. Opak je pravdou. Existují dva světy, které by se nikdy neměly prolnout – svět businessu a svět veřejný. Zatímco ve veřejném světě nám nedělá problém poskytnout své služby zdarma nebo několik hodin klábosit s kamarády, ve světě businessu platí jiná pravidla. Jen si představte, že by vám někdo za vaše služby, které jste se rozhodli poskytnout mu zdarma, chtěl zaplatit symbolickou částku. Asi se vám to nebude líbit, protože znáte svou cenu a nechcete se prodávat pod její úrovní. Stejně tak zdůrazněním, kolik vás stála kytka, zřejmě nepotěšíte svou partnerku. A ze stejných důvodů, když se účastníme porady, požadujeme, aby byla včas zahájena a její průběh efektivně řízen. Profesionalita vedení porad spočívá v tom, že nepodceníte žádnou fázi porady od její přípravy, až po její vyhodnocení.

K tomu, aby porada a setkání členů týmu měla pozitivní účinek na účastníky, je potřebné preventivně zabezpečit, aby nebyla narušována osobními útoky. Z tohoto důvodu byste měli vyžadovat, aby stabilní členové týmu vůči vám na poradě projevovali loajalitu a pokud mají problém, aby jej s vámi řešili mimo poradu. Problematice porad se budu podrobněji věnovat v některém z následujících článků.

cara

  1. Pravidelné osobní pohovory

G3_5

Klíčovým nástrojem manažera jsou pravidelné schůzky, na nichž se s poradcem vyhodnocuje vzájemné plnění jejich GENERÁLNÍ DOHODY. Jak manažer, tak i poradce, oba jsou v roli hodnotitelů. Pravidelné osobní pohovory mají pro nováčky klíčový význam. Proto by měly v prvních dvou měsících probíhat každý týden. Tím, že provádíte hodnocení vaší generální dohody, vryje se hluboko do paměti poradce a tím se stane základním kalibrovacím nástrojem vašich vztahů. Zároveň je vždy možné v případě shody generální dohodu upravit.

Kromě toho pravidelné osobní pohovory poskytují manažerovi příležitost pomoci poradci s nastartováním motivační energie a zpracováním vlastního business plánu.

Pokud u pohovoru zjistíte, že vašeho poradce práce nezačala či přestala bavit a nedělá ji tudíž s chutí, znamená to, že v jeho mysli vznikla překážka, tzv. MENTÁLNÍ BLOK.  Když poradce přestane být vnitřně motivován, mnohdy neví, čím to je. Bez včasného odhalení příčiny nelze restartovat motivaci. V tomto případě byste měli kladením otevřených otázek poradci pomoci objevit překážku, která zabraňuje působení vnitřních motivátorů. Jejím odstraněním se poradce uvolní a může s chutí pokračovat ve své činnosti.

cara

  1. Monitoring pracovních aktivit

G3_6

U koučinkových metod vedení je místo kontroly uplatňována sebekontrola. V této souvislosti si dovoluji upozornit, že známé rčení „důvěřuj, ale prověřuj“ považuji za nesmyslné, protože důvěřovat někomu znamená, že jej nebudete prověřovat. Na druhé straně, pokud má váš business dobře fungovat, potřebujete se vy i poradce průběžně vzájemně informovat o svých aktivitách. Pomůže vám to jednak při řízení vlastní výkonnosti, při kontaktování s poradcem a také včasně reagovat na jeho výkonnostní výkyvy. To můžete snadno vyřešit např. sdílenými kalendáři, u nichž si dohodnete rozsah, formu a frekvenci sdílených informací. Poradce by měl být ujištěn, že sdělování informací nebude samoúčelové a zároveň nebude sloužit pro jeho pohánění k vyšší pracovní aktivitě. Také je zapotřebí s poradcem dohodnout podmínky součinnosti při ověřování kvality jeho poradenství, za což manažer spoluzodpovídá.

cara

  1. Systém zapracování

Režim prvních dvou měsíců by měl být zcela odlišný od toho, co bude následovat po té, až si poradce vytvoG3_7ří potřebné návyky. Především se musí naučit chodit do práce stejně jako do zaměstnání. Klíčovou chybou manažerů, kteří požadují, aby nováčci denně docházeli do jejich kanceláře je, že pro ně nemají předem připravené smysluplné činnosti. Zapomínají na to, že svou cenu má nejen jejich čas, ale také čas nováčka. Abyste získali souhlas poradce se systémem zapracování, je seriózní mu předložit časový plán zácviku, který by měl obsahovat předem připravený a naplánovaný rozvrh aktivit, včetně vzdělávání, účasti na poradách, tréninzích, osobních pohovorech a na schůzkách s klienty.

Měli byste se také dohodnout, kolika vašich schůzek se poradce zúčastní a kolika schůzek poradce se zúčastníte vy či jiný kouč. V případě účasti na vašich schůzkách byste se měli po každé schůzce poradce zeptat, co by udělal jinak než vy a jestli si nevšiml něčeho zajímavého, co vám třeba uniklo. Uvědomte si, že nováček, který nemá žádné zkušenosti v našem oboru, může být větší odborník než my, protože skoro každý z nich ví, jak by měl poradce postupovat, aby u něj uspěl, kdyby byl jeho klientem. Protože si však jako nováček nevěří, má tendenci důvěřovat zkušenějším poradcům a manažerům. Mnohdy se tak začne učit postupy a techniky jednání, s nimiž se vnitřně neztotožňuje, a proto jim podvědomě vzdoruje.

Profesionalita totiž nespočívá v délce praxe nebo rozsahu nabytých vědomostí, ale v odpovědnosti. Profesionál se k problémům vždy staví čelem a dokáže pro klienta zabezpečit kvalitní služby, i kdyby v poradenství působil jediný týden. Nováček – profesionál se soustředí na to, aby od klienta získal všechny potřebné informace pro zpracování kvalitní nabídky a mohl po té požádat o součinnost zkušenějšího poradce, který mu s tím pomůže a vysvětlí mu také, jak návrh řešení klientovi prezentovat.

Měli byste si také uvědomit, že nováček nepotřebuje obdivovat geniální schopnosti a dovednosti svého manažera, stejně jako dítě by nemělo zůstávat ve stínu svého rodiče. To, co nejvíce nováček potřebuje, je vidět vaše chyby a jak se s nimi umíte porvat. Znám jednoho manažera, který zároveň patří mezi nejúspěšnější poradce, ale dělá mu problém stabilizovat svůj tým. Slyšel jsem ho, jak své poradkyni, která neuspěla na pěti schůzkách po sobě, říká: „Vždyť je to tak jednoduché. Šel jsem dnes po městě, dal jsem se náměstí do řečí s jedním člověkem, kterého jsem nikdy před tím neviděl a podívej se na to, zde jsou tři smlouvy, které jsem s ním před hodinou podepsal a dal mi také doporučení na své kámoše.“ Můžeme jen hádat, co si v duchu tato sympatická čerstvá absolventka vysoké školy řekla, protože vzápětí s ním ukončila spolupráci.

Na rozdíl od průtokového manažera, který si hlídá obchody v rodině poradce, manažer – kouč do průběhu schůzky poradce s klientem většinou nezasahuje, a to ani tehdy, může-li tím dojít ke zmaření obchodní příležitosti. Po každé schůzce poradce, jíž se zúčastnil manažer, by měl s poradcem provést její rozbor nejlépe položením těchto pěti na sebe navazujících otázek.

cara

Co se vám podařilo?

Hlavním účelem této otázky je vyvolat u poradce pozitivní reakci na průběh schůzky a eliminovat tím nastartování sebeochranných mechanismů autosugesce. Současně se tím přenášejí z tzv. pracovní paměti do hlubších paměťových center zkušenosti, které rozšiřují know-how poradce.

Co bylo zajímavé?

Tato otázka je zacílena na vstřebání důležitých poznatků, které mohou posunout poradce na vyšší úroveň poznání.

Co můžete udělat lépe?

Teprve až v pořadí třetí otázka otevírá diskuzi o tom, co se poradci nepodařilo. Na rozdíl od frustrující formulace „jaké jste udělali chyby“ věta „co můžete udělat lépe“ by měla v poradci vyvolávat pozitivní reakce a iniciovat tím hledání jeho vnitřních rezerv.

Na co se zaměříte nejdříve?

Lidé častokrát dělají chybu v tom, že řeší více věcí najednou. Tím značně snižují pravděpodobnost svého úspěchu. Když se poradce zaměří na jednu věc a po té na další, bude výkonnostně posouvat krůček pro krůčku a za pár týdnů bude jeho pokrok nejen vidět, ale jeho nové dovednosti se stanou trvalou součástí jeho návyků.

Jak vám s tím mohu pomoci?

Tuto otázku by měl kouč klást jako poslední v řadě a to až po té, kdy si poradce sám vyjasnil představu o tom, jak bude nově získané poznatky aplikovat v praxi. Jestliže už ví, co má udělat, nebude možná ani vaši pomoc potřebovat. Přesto jste mu zřejmě položením těchto otázek pomohli víc, než manažer, který by mu poradil to, na co s vaším přispěním přišel sám.

Nastartování spolupráce s poradcem metodou koučinku vyžaduje vyvinout určité úsilí. Naučit se koučovat znamená přestat si hrát na rodiče poradce, který je zkušenější a vzdělanější, a proto se mu snaží pomoci „upřímnými“ radami. Kouč místo rad pomáhá poradci otevřít jeho mysl a uspořádat myšlenky tak, aby byl schopen svépomocí a sebevzděláváním dosahovat výkonnostního růstu. Současně mu pomáhá při odstraňování mentálních bloků, aby svou práci dělal s chutí a byl v ní úspěšný, aniž by jej někdo musel kontrolovat nebo řídit. Pokud se vám podaří takto vést všechny členy svého týmu, můžete po čase místo koučinku řídit svůj tým metodou MANAŽERSKÉHO GAUČINKU.

Přečtěte si také:

Manažerský gaučink I.: bez vnitřní energie to nejde

Manažerský gaučink II.: poradci jsou rovnocenní partneři

Sdílej článek


Pouze registrovaní uživatelé mohou přidávat komentáře.

Klikněte zde pro přihlášení pomocí Facebooku nebo zde pro klasické přihlášení či klasickou registraci.