(Ne) hodnotící pohovor aneb Jak motivovat a stabilizovat poradce II.

V první části článku o koučování a motivování poradců  jsme se zabývali otázkami, které je třeba s poradcem v rámci pravidelného osobního rozhovoru probrat. Tedy jak se daří naplňovat tzv. generální dohodu, v níž by měla být stanovena pravidla vzájemné spolupráce, a také jak se poradci daří naplňovat vytyčené cíle (celý článek naleznete zde). Jaká další témata je vhodné při rozhovoru otevřít?

pohovor-6

Poradce potřebuje odbrzdit

Diskuzí o plnění cílů lze snadno a plynule přejít k otázkám týkajících se poskytování služeb klientům. Tradiční přístup k zabezpečení výkonnostního růstu poradce je dohlédnout na to, aby věnoval práci více času a úsilí. Obvykle od manažerů slýchávám notoricky známou větu „lidé jsou líní, nechce se jim dělat“. Taktika zvyšování úsilí k dosažení vyššího výkonu se dá připodobnit k situaci, kdy se snažíte zrychlit svůj automobil tím, že sešlápnete akcelerátor hlouběji. Přidat více plynu však nemusí být efektivním řešením, když máte současně zataženou ruční brzdu. Stačí ji odbrzdit a auto může jet rychleji a nepotřebuje k tomu ani více energie. A přesně toto se snaží dosáhnout manažer – kouč při jednání s poradcem. Být motivovaný ve své podstatě znamená DĚLAT VĚCI S CHUTÍ. Z principiálního hlediska neexistuje nemotivovaný člověk. Existuje pouze nemotivovaný pracovník.

Pokud nepracujeme s chutí, vždy je to díky tomu, že nám v tom brání nějaká BARIÉRA. Může se jednat o určitou pochybnost, nedostatek odvahy, komplikovanou situaci v rodině, obavu z neúspěchu, stres z odmítnutí, nesprávný postup při jednání s klientem, ztrátu důvěry k spolupracovníkům, k práci, nebo k sobě samotnému. Každý tento problém může vytvořit MENTÁLNÍ BLOK, který zastaví proudění vnitřní energie, a to se obvykle projeví snížením výkonnosti nebo tím, že k dosažení stejného výkonu musíte zvýšit množství nebo intenzitu práce. Když nepracujeme s chutí, může se to navenek jevit, že jsme líní, a proto se nám pracovat nechce. Podaří-li se však manažerovi-koučovi dosáhnout odstranění mentálních bloků, může se i pro tzv. líného poradce stát práce zábavou a vzápětí bude muset řešit opačný problém, kterým je workoholismus.

Nejdůležitější otázkou, kterou by měl manažer-kouč v této fázi rozhovoru položit svému poradci je

CO VÁM BRÁNÍ V TOM, ABYSTE DĚLAL SVOU PRÁCI S VĚTŠÍ CHUTÍ?

UPŘÍMNOST si musíme zasloužit

Aby se před vámi poradce zcela otevřel, potřebuje se nejprve přesvědčit, že jste schopni jeho upřímnost pozitivním způsobem přijmout. Jen naivní člověk prozradí svá tajemství tomu, o kom předem ví, že jej budete za to kárat, znevažovat, poučovat nebo že svůj názor nemíní změnit. Stejně tak považuji za kruté říct někomu, co si o něm myslíte, pokud nejste zcela přesvědčeni, že jej tím nezraníte a že mu to pomůže. Zapamatujte si, pokud k vám někdo upřímný není, vždy je to váš problém a ne jeho. Upřímnost je dar, a ne povinnost. Na druhé straně, vést koučinkový rozhovor s někým, kdo k vám není upřímný, je stejné jako vařit polévku bez vody.

pohovor-10

Nebuďte hodnotitelem, staňte se POZOROVATELEM

Určitá míra upřímnosti je nezbytná a dá se v rozhovoru dosáhnout tím, že začnete vnímat to, co vám poradce sděluje jen jako INFORMACE, aniž byste se pokoušeli jakkoliv je hodnotit. Rozhodující je, zdali se vám v rozhovoru podaří udržet SOUSTŘEDĚNOST, aby poradce mohl bez emocí dospět k co nepřesnějšímu popisu daného problému. Z principiálního hlediska lze kontrolovat pouze to, co vnímáme. Co nevnímáme, kontroluje nás. Mezi vnímáním a jednáním dochází k interpretaci vnímaného, což je hlavní příčinou mnoha našich chybných rozhodnutí. Podaří-li se poradci s vašim přispěním vidět realitu takovou jaká je, mělo by tím dojít k posílení důvěry ve vlastní potenciál, což je základním předpokladem umožňujícím pohyb směrem k požadovanému cíli. Sebedůvěra je totiž životní mízou pracovní výkonnosti. Čím větší bude mít poradce sebedůvěru, tím snadněji a lépe bude vnímat realitu. Čím více si bude uvědomovat realitu, tím lépe bude vidět potenciální možnosti (volby). Nemělo by tak být pro něj problémem rozhodnout se, v čem a proč se chce zlepšit.

Klíčovou dovedností manažera je naučit se bez emocí POPISOVAT a NEHODNOTIT!

Naučte se klást otázky

Říká se, kdo klade otázky, ten vede jednání. Notoricky známé je členění otázek na otevřené a uzavřené. Jen pro připomenutí, zatímco na uzavřenou otázku lze odpovědět jedním slovem, na otevřené otázky jedno slovo v odpovědi nestačí, což je prospěšné pro rozhovoření partnera. Otevřená otázka obvykle začíná příslovcem PROČ, JAK, V ČEM apod. Mezi otevřenými a uzavřenými otázkami mohou být umístěny tzv. alternativní otázky, které dávají možnost omezeného výběru (TOTO anebo TOTO) a tím umožňují postupně dospět až k finální uzavřené otázce, která může být tečkou rozhovoru k danému tématu. Alternativní otázky mohou být jak nástrojem manipulace, pokud dotyčného nasměrujete k předem stanovenému cíli, ale také nástrojem kouče, který jejich kladením může poradci pomoci nalézt to, co potřebuje zjistit. I kdybyste sami znali nejlepší řešení, mnohem efektivnější je, když necháte poradce, aby na něj přišel sám, protože jedině tak se za jeho realizaci bude cítit osobně zodpovědný.

Naučte se klást otázky ve správném pořadí. Soustřeďte se nejprve na fakta, teprve po té se zabývejte argumentací a až to důkladně proberete, hledejte řešení. I když to zní jako samozřejmost, bývám často svědkem nekonečných diskuzí způsobených tím, že se hovoří o něčem bez znalostí fakt.

Podstatné je, aby se poradce při kladení otázek necítil jako žák, kterého zkouší pan učitel. K tomu je třeba dát každé otázce obal, tj. abyste dříve, než položíte otázku, objasnili dotyčnému, proč se ptáte, pokud to není zřejmé. Když tak neučiníte a poradci nebude jasný cíl vašeho dotazu, nebude přemýšlet nad vaším dotazem, ale nad tím, kam otázkou směřujete. Snadno tím vznikne dialog hluchých, nebo chcete-li kolektivní monolog, který je spíš na obtíž, než aby byl pro kohokoliv přínosem.

Důležitá je i vaše reakce na odpověď. Váš partner si v rozhovoru potřebuje být jistý, že mu nasloucháte a snažíte se jej pochopit. Nezjistí to na základě vašich slov, ale z neverbálního projevu. Podle výzkumu profesora psychologie na Kalifornské univerzitě Alberta Mehrabiana pouze 7 % informací sdělujeme slovy, 38 % melodií a dynamikou hlasu, ale nejvíce 55 % svým tělem a mimikou. To je také důvod, proč lidé na naše slova mnohdy reagují opačně, aniž bychom jim ústní formou cokoliv prozradili. Zrádcem je totiž naše tělo, což si málokdo uvědomuje. Takže, pokud poradce neposloucháte a nesnažíte se jej pochopit, raději rozhovor ukončete. Určitě jste už zažili ponižující pocit, když vás někdo vyzve, abyste něco řekli a pak vás neposlouchá. Nejefektivnější strategií, jak předejít těmto problémům je, když před druhým nebudete nic skrývat, budete otevření a soustředíte se na to, abyste mu co nejpřesněji a bez emocí popsali, proč si to či ono myslíte.

Otázky zaměřené na jednání s klientem

pohovor-7

1

1. Okruh otázek

Chcete-li se s poradcem začít bavit o tom, jak se mu dařilo na schůzkách s klientem, měli byste první otázku vždy položit tak, aby si uvědomil, že i negativní zkušenost může být přínosem pro jeho praxi. Měli byste se také soustředit se na přesný popis situací, které poradce nezvládl podle svých představ.

Základní otázka: Co se vám v uplynulém období podařilo? Co vás obohatilo? Co jste se naučili? Co bylo zajímavé? S jakými překážkami jste se setkal a jak jste je překonával? Co bylo pro vás nejtěžší? Setkal jste se s něčím, na co jste neuměl správně reagovat?

2

2. okruh otázek

Jakmile jste s poradcem detailně prodiskutovali zkušenosti z proběhlých schůzek, je načase pobavit se s ním o tom, co by mohl změnit a udělat pro zvýšení své výkonnosti. Zakázanou otázkou, kterou bychom nikdy neměli použít, je: „Jaké CHYBY jste udělal?“ Slovo CHYBA máme ve své mysli zakořeněno od školních lavic. Za chyby jsme od učitele dostávali špatné známky a od rodičů tresty. Proto toto sebehodnotící slovo v nás vyvolává stres z vlastní nedostatečnosti, bere nám víru, že jsme bez pomoci druhých schopni něco dokázat, a hlavně chuť cokoliv podnikat. Ze stejných důvodů má podobně destruktivní účinky na motivaci slovo MUSÍM, NESMÍM a řada dalších negativních slov, které jsme si jako dědictví přinesli s sebou do života a nejspíš je v balíku chybných návyků předáme i našim dětem.

Základní otázka: V čem se můžete zlepšit? Co byste mohl udělat lépe? Kde vidíte své rezervy?

3

3. okruh otázek

Nyní je zapotřebí z velkého počtu odpovědí na otázku „v čem se můžete zlepšit“ vybrat jednu, možná dvě, které přinášejí co nejlepší výsledek při vynaložení minimálního úsilí. Čím více věcí bude poradce najednou řešit, o to menší je pravděpodobnost dosažení pokroku. Nejlepší výsledky naopak přináší postupné řešení jednotlivých změn, kdy zaměření na realizaci nové změny předchází zapracování změny předchozí do formy návyku. Podle italského sociologa Vilfreda Pareta 20 % aktivit přináší 80 % výsledků. Z toho vyplývá, že podaří-li se vám zaměřit pozornost na důležité změny, může se výkonnost poradce zvyšovat pětinásobně vůči vynaložené energii a spotřebovanému času na její realizaci. Důležité také je současně položit poradci otázku, jak zjistí, že se mu podařilo dosáhnout požadované změny. Zabráníme tím případnému formalismu a alibismu.

Základní otázka: Na co se nyní zaměříte? Co si vyberete z tohoto dlouhého seznamu možností svého růstu? O čem si myslíte, že by vám přineslo největší výsledek, a přitom by vám to stalo nejméně námahy?

Závěrečná otázka zní: Jak vám s tím mohu pomoci?

Častým nedostatkem osvícených manažerů je, že připraví pro poradce řešení sami. Nejenže tím utlumí jeho aktivitu při hledání možností osobnostnímu růstu, ale současně mu tím vezmou právo být sám sebou odměněn. Nejvýkonnější manažeři to vědí, a proto poradci svoji pomoc nabízejí až v samotném závěru. Jestli jste uplatnili správný postup při kladení otázek, pravděpodobně na tuto otázku zazní odpověď: „děkuji, zvládnu to sám.“

Co když za vámi přijde poradce s problémem?

První otázku zacilte na co nejpřesnější popis toho, co se mu přihodilo, zcela oproštěný od emocí. Poradce by přitom měl mít pocit, jako by svůj problém vytáhl zevnitř svého nitra, položil jej před sebe na stůl a pozoroval jej cizíma nezaujatýma očima. Hlavně je zapotřebí dohlédnout na to, aby nezačal řešení hledat dřív, než svůj problém podrobně popíše. Soustřeďte se na odhalení tzv. GENERICKÉHO problému, z něhož se rodí všechny ostatní problémy. Zjistíte jej tak, že na odpověď popisující problém navážete otázkou „PROČ tomu tak je“, a tento postup opakujte do té doby, dokud existuje na tuto otázku další odpověď. Poslední odpovědí bude nejspíš jeho generický problém, po jehož vyřešení jej zbavíte mnoha dalších tzv. pseudoproblémů. Následující sled otázek je stejný jako v případě běžné poradenské praxe.

  1. Co se vám přihodilo?
  2. Co je tím největším problémem?
  3. Jaké jsou možnosti řešení?
  4. Kterou z možností řešení si vyberete?
  5. Jak vám s tím mohu pomoci?

pohovor-8_2

Pozor na efekt pružiny

Poradce by měl dopředu počítat s tím, že cesta vedoucí změně nemusí vždy okamžitě přinášet výsledky. Mnohdy je tomu naopak. Vzdáme-li se toho, co jsme uměli, ve prospěch něčeho nového, co se teprve učíme, logicky tím mohou vzniknout dočasné problémy s naším výkonem. Náhle se objeví pochybnosti, které způsobí, že se vám před očima začne cíl ztrácet. Pokud nejste dostatečně připraveni na tápání v mlze, můžete tím ztratit sebedůvěru a vrátit se zpět k tomu, co vám sice šlo, ale nefungovalo to podle vašich představ. Na vojně jsem sloužil u průzkumníků a pamatuji si, jak jsme se s členy mé skupiny učili nazpaměť celou cestu k cíli. Každý z nás věděl, kolik musíme udělat kroků k určitému orientačnímu bodu, kde se měnil směr chůze, protože jsme předem věděli, že se budeme přesouvat v noci bez použití svítilen. Stejnou taktiku jsem později uplatnil, když jsem se jako silný kuřák potřeboval zbavit kouření a díky ní jsem už 21 let nevykouřil jedinou cigaretu. A stejnou přípravu je zapotřebí udělat s poradcem dříve, než vykročí směrem ke změně. Žádná překážka by jej neměla překvapit, protože na ní bude dobře připraven.

Jedna rada na závěr

Abyste mohli úspěšně koučovat své poradce, měli by vás považovat za DŮVĚRYHODNOU osobnost. V Carnegie-Mellonově výzkumu 1 300 vysoce postavených manažerů v USA uvedlo, že jednota osobnosti je nejdůležitější lidská vlastnost potřebná k dosažení dlouhodobého úspěchu v podnikání a 71 % dotázaných ji dokonce kladlo na 1. místo mezi šestnácti nejdůležitějšími vlastnostmi potřebnými ke zvýšení efektivity práce manažera. Důvěra se buduje pomalu, ale ztratit ji můžete takřka okamžitě. Stačí jednou svévolně změnit dohodnutá pravidla, nesplnit to, co jste slíbili nebo pozměnit důležité informace a rázem je tím INTEGRITA vaší osobnosti narušena. Jelikož nedůvěryhodná osobnost nemůže koučovat poradce, nezbylo by vám nic jiného, než se vrátit zpět k zastaralým metodám cukru a biče. Ztráta důvěryhodnosti je mimochodem v oboru finančního poradenství hlavním důvodem navázání spolupráce s jinou firmou.

Pokud si zasloužíte důvěru svých poradců, budou z osobních pohovorů odcházet nabití vnitřní energií, budou se cítit sami sebou oceněni stejně jako vy, protože i vy budete o sobě vědět, že jste skutečným manažerem – koučem.

Sdílej článek


Pouze registrovaní uživatelé mohou přidávat komentáře.

Klikněte zde pro přihlášení pomocí Facebooku nebo zde pro klasické přihlášení či klasickou registraci.