(Ne) hodnotící pohovor aneb Jak motivovat a stabilizovat poradce I.

Motto:

„Jestliže chceš postavit loď, nemusíš shánět chlapy, aby připravili dřevo, nástroje, a rozdělit jim práci. Stačí, jestliže v nich probudíš touhu po nekonečném moři.“

Antoine de Saint-Exupéry

Kdo zná SMS, určitě potvrdí, že si u nás nade vše ceníme svobody. Užívání metod cukru a biče k vedení týmů se k našim manažerům hodí stejně jako mrtvému zimník. Pokud však manažer zrezignuje z vedení lidí, svůj úspěch vloží do rukou náhody. Je to stejné, jako by si na lodi bez kapitána mohl dělat každý, co chce. Nikým neřízená loď sice může plout po moři, ale nejspíš se s ní do cíle nedostanete. Na takovéto lodi se nebudou dobře cítit ani lodníci, natožpak pasažéři. Jak tedy vyřešit toto dilema, abyste i ve svobodném prostředí SMS mohli používat efektivní management a leadership? Odpověď je jednoduchá: naučte se KOUČOVAT.

pohovor-1

V předchozích dvou článcích o managementu jsem se věnoval dvěma důležitým nástrojům. Nezbytnou podmínkou pro koučování vašich poradců je dohodnout s každým z nich před zahájením spolupráce všechna důležitá pravidla, která jsem nazval GENERÁLNÍ DOHODOU. Na rozdíl od metod „cukru a biče“ v případě koučinku manažer-kouč nevystupujete vůči svému poradci v roli velitele, ale ROVNOCENNÉHO obchodního partnera a vyžaduje od něj pouze to, na čem se s ním předem dohodl. Jejich vztah je založený na vzájemné důvěře, pocitu jistoty a bezpečí a jeho účelem je dosažení společných cílů.

Přísnost je v koučinku nahrazena DŮSLEDNOSTÍ, s jakou trváte na dodržení podmínek spolupráce, které jste si s poradcem předem dohodli. A stejně tak jste povinni plnit vůči němu vše, k čemu jste se zavázali, pokud se s ním nedohodnete jinak. Chcete-li se stát koučem, musíte přestat poradce kárat, ponižovat jej, moralizovat, a hrát si na jeho rodiče. Jediným trestem, který v tomto případě dotyčnému hrozí je omezení nebo ukončení spolupráce. Touto problematikou jsem se podrobně zabýval v „Manažerském gaučinku“. V následujícím článku jsem se zaměřil na koučování týmu a to s pomocí efektivně řízené porady. Snažil jsem se vás v něm přesvědčit, že hlavním důvodem tzv. toxických porad, které účastníkům nic nepřinášejí, ale za to jim berou chuť pracovat, je zjednodušeně řečeno AMATÉRISMUS a dal jsem vám pár tipů, jak se jej zbavit.

Jedna věc je dohodnout se s někým na něčem, druhá zabezpečit, aby to, na čem jste se dohodli, fungovalo v praxi. A právě proto je nezbytné pravidelně se s každým svým poradcem scházet k prodiskutování všech otázek, které s tím souvisejí. U nováčka má zásadní význam, aby se mu vše, na čem jste se dohodli, vrylo hluboko do jeho paměti a aby si vzápětí po nastartování spolupráce vytvořil efektivní pracovní návyky. Toho můžete mj. docílit tím, když s nováčkem budete osobní pohovor uskutečňovat jednou týdně po dobu prvních dvou měsíců. U ostatních poradců z vašeho týmu postačí, když takovýto rozhovor bude probíhat jednou měsíčně.

Jak byste měli postupovat?

V prvé řadě je zapotřebí osobní pohovory zřetelně oddělit od běžné komunikace v kanceláři a vytvořit pro ně atmosféru, která naznačuje „teď proběhne něco opravdu důležitého“. Dalo by se to přirovnat k štědrovečerní večeři, při níž obvykle nejíme v teplácích. Občas mi manažeři odpovídají na otázku, zdali mívají pravidelné pohovory s poradci, že je nepotřebují organizovat, protože se vidí denně v kanceláři. Ve skutečnosti rozdíl mezi běžným klábosením v kanceláři a soustředěným osobním pohovorem je stejný jako hovořit o divadelním představení a osobně se jej zúčastnit. Pojďme se nyní zamyslet nad tím, jak by takovýto rozhovor mezi čtyřma očima měl probíhat.

pohovor-2

Dříve, než začnete s poradcem probírat, jak se mu dařilo a co se mu přihodilo, měli byste se oba soustředit na plnění vaší GENERÁLNÍ DOHODY, což znamená zopakovat si, co jste si na začátku spolupráce vzájemně slíbili a občerstvit si vše podstatné ve své paměti. Po vyhodnocení jejího plnění by měla následovat fakta popisujících výkonnost poradce z hlediska nastavených cílů. Teprve až po výčtu těchto fakt byste měli pohovořit, jak se mu v uplynulém období dařilo a zaměřit se na zvýšení potenciálu výkonnostního růstu, resp. odstranění překážek, které tomu brání. Chaos plodí jenom chaos. Začnete-li s poradcem řešit výkonnost dříve, než znáte všechna fakta, budete se v rozhovoru stále točit v kruhu a nic to poradci a ani vám nepřinese.

Stejně tak, když dáte na první místo v pořadí rozhovoru výkon poradce a ne plnění podmínek generální dohody, snížíte tím její význam a v případě nedostatku času nemusí na ní vůbec dojít řada. V efektivním managementu jsou aktivity důležitější než výkonnost, protože ta se zákonitě dostaví, když pravidelně děláte to, co máte dělat. Nahodilé výkony, které nejsou výsledkem aktivit, většinou nestojí na pevných základech a mohou se náhle proměnit v totální propad. Zároveň platí výrok zakladatele moderního managementu Petra F. Druckera „důležitější než dělat věci správně je dělat správné věci“. I kdyby váš poradce absolvoval sebevíc schůzek, nebude úspěšný, pokud se při nich dopouští závažných chyb. A právě k včasnému odhalení těchto problémů a tvorbě opatření k jejich řešení mj. slouží i pravidelný osobní pohovor.

Má-li diskuse s poradcem o plnění vaší generální dohody probíhat efektivně, potřebujete mít AUTORITU. Ta mj. vychází ze dvou protichůdných postojů. Na jedné straně je zapotřebí, abyste byli ve svých postojích maximálně PRUŽNÍ a kreativní, ale současně v nejdůležitějších principech PEVNÍ jako zeď, která se nedá ohnout a ani obejít. Budete-li ochotni měnit všechna pravidla a nic nebude platit na 100 %, ztratíte nejen autoritu, ale vaši poradci půdu pod nohama. Jejich mozek, místo toho, aby se soustředil na práci, bude zaměstnán řešením otázek, zdali to či ono u vás platí nebo ne. Lidé vás totiž posuzují ve třech rovinách. Zdali s nimi jednáte jako profesionál, zdali to, co jste slíbili plníte a za třetí, jak se chováte k nim vzájemně, tj. zdali jste ke všem fér. Z tohoto důvodu je třeba nejen trvat na plnění dohod, ale také dát si záležet na přesném formulování vzájemných závazků, protože nepřesnou interpretací může snadno dojít k jejich neuvědomělému překalibrování a rozkolísání.

Tvrdě za věcí, měkce k člověku

Součástí diskuze o generální dohodě by mělo být plnění MINIMÁLNÍHO VÝKONU stanoveného jednotně pro všechny poradce, který zároveň dává smysl pokračovat ve spolupráci. Měl by být nastaven na výši, při níž je pro vás poradce ziskový po odečtení výdajů, včetně spotřeby času, na jednoho průměrného poradce. Obrazně řečeno, měli byste si propočíst, kolik stojí jedna židle ve vaší kanceláři. Zároveň by mělo být minimální ocenění práce vašeho poradce sladěno s úrovní odměňování jiných zaměstnání tak, aby povolání finančního poradce ve vašem týmu neztratilo prestiž. Touto problematikou jsem se podrobně zabýval v „manažerském gaučinku“. Připomenu jen, že pokud poradce v uplynulém období podkročí stanovený výkonnostní limit, měl by přejít do režimu intenzivnější péče a tyto osobní pohovory by měly s ním probíhat jednou týdně až do vyřešení daného problému nebo ukončení spolupráce. Tím předejdete vyhoření poradce a zabráníte případné recidivě, která by mohla destruovat celý váš tým. I když to na první pohled může vypadat, že cílem manažera je v tomto případě vytvořit tlak na poradce, opak je pravdou. I tento postup je třeba mít předem dohodnutý v generální dohodě a vy pouze trváte na dodržení dohodnutých podmínek. V koučinku prakticky každé manažerské rozhodnutí vychází z předem dohodnutých podmínek. Dokonce i výjimky je zapotřebí poskytovat podle jednotných pravidel.

Pokud jste již probrali vše, co se týká vaší generální dohody, měla by přijít na řadu otázka plnění business cílů poradce. Největší chybou, jakou můžete udělat, je vyvíjet na poradce tlak na stanovení cílů nebo jej kritizovat za to, že své cíle neplní. Poradce si musí být jistý tím, že splněním stanoveného výkonnostního minima vám nic nedluží a že jeho cíl se ve vašich rukou nestane bičem, kterým jej budete pohánět k vyšší výkonnosti. V tomto ohledu sehráváte pouze roli odborníka, který mu může s jeho plány významně pomoci na bázi vzájemného užitku. Na druhé straně, čas manažera by si měl poradce zasloužit tím, že si stanoví dostatečně vysoké cíle. Čím výš si poradce nastaví laťku, o to silněji bude motivován k výkonu.

pohovor-3

Rozhodující je chvíle, kdy se přání náhle přemění na potřebu. Stává se to v okamžiku, kdy si najednou z ničeho nic uvědomíte, že to, po čem toužíte, nemusí zůstat jenom snem. Tehdy se váš sen automaticky začne měnit na realitu a nemusíte se ani příliš snažit, aby se plnil. S výší nastavené laťky roste i motivační energie, a to až do úrovně, při níž už nejste schopni uvěřit tomu, že takto vysoko nastavený cíl je reálný. Problém spočívá v tom, že náš výkonnostní potenciál je mnohem vyšší, než si ve skutečnosti uvědomujeme, což negativně ovlivňuje výši nastavené laťky pro naše cíle. Víra v tomto případě vychází ze sebepoznání osobního potenciálu, jehož objevení a vytěžení je společně s odstraňováním mentálních bloků hlavním cílem těchto hovorů. Koneckonců, jedním ze základních úkolů manažera je propojit touhy poradce, jeho přání a cíle se svými cíli.  Problematika řízení s pomocí cílů je natolik rozsáhlá, že si zaslouží samostatný článek v některém z následujících čísel Esemesky.

Sdílej článek


Pouze registrovaní uživatelé mohou přidávat komentáře.

Klikněte zde pro přihlášení pomocí Facebooku nebo zde pro klasické přihlášení či klasickou registraci.