Porada – křehký nástroj v rukou skutečného manažera aneb Podceňovat přípravu se nevyplácí – II. díl

Pojďme se společně zamyslet nad tím, co je třeba udělat, aby porada uspokojovala jak vaše potřeby coby manažera, tak i potřeby ostatních účastníků. Přitom předávání informací nemusí být nutně hlavním účelem porady, jak se mylně domnívá řada manažerů. Jsem přesvědčen o tom, že pro distribuci informací dnes existují mnohem efektivnější kanály. V tomto článku se budu dále zabývat pouze jedním typem porady, a to standardní pravidelnou pracovní poradou. Kromě tohoto typu porad by měl každý manažer občas nebo pravidelně organizovat tzv. tematické porady, které jsou zacíleny na získání podnětů k tvorbě strategií či řešení problémů.

poradaII

Efektivně řízená pravidelná pracovní porada by měla vždy začínat vyhodnocením předchozí porady a teprve poté by měla následovat fáze plánování a přípravy následující porady. Po její realizaci by se měl pomyslný kruh uzavřít opět jejím vyhodnocením.

Plánování a příprava

Aby pracovní porady plnily svůj účel, měly by se konat pravidelně. Je-li vaše porada krátká a účastníky přijímána pozitivně, měla by u početně malých týmů probíhat každý týden, nejlépe v pondělí dopoledne.

Dříve než se začnete zabývat přípravou porady, měli byste si ujasnit, zdali ji budete organizovat sami nebo ve spolupráci s vybranými kolegy, nejlépe těmi, které považujete za tzv. ZLATÉ JÁDRO týmu. Pokud se vám podaří do organizace porady zapojit své klíčové spoluhráče, stanou se nejen vašimi spojenci, ale zároveň tím budou uspokojovány i jejich důležité potřeby (sounáležitosti, uznání a seberealizace). Navíc tím získají dovednosti, které jim pomohou stát se také manažerem. Už to samo o sobě zvýší efektivitu vaší porady, aniž byste do ní museli investovat více času nebo peněz. Jedinou investicí v tomto případě je vaše ego, protože vám brání v tom, abyste se dělili o své kompetence. Zatímco rozhodování lze delegovat, odpovědnost v konečném důsledku bude náležet pouze vám, což dokážou pochopit pouze silné nebo v managementu vzdělané osobnosti.

Příprava porady by měla být zaměřena na zodpovězení těchto čtyř základních otázek:

  • JAKÝ bude mít porada obsah, v jakém pořadí budou projednávány jednotlivé body programu a CO je jejich cílem?
  • KDO bude poradu a jednotlivé body programu vést, kdo bude pozván jako host a kdo se bude spolupodílet na organizaci porady?
  • KDY a KDE se porada uskuteční a JAK ji svoláte?
  • KOLIK času a nákladů vás porada bude stát?
Program a cíle porady

Aby vaše porada plnila výše uvedený účel, její program by měl mít tyto body:

  • ÚVOD a SCHVÁLENÍ PROGRAMU porady
    V úvodu by měl manažer, který poradu svolává, přivítat účastníky, seznámit je s návrhem programu, naplánovaným časem k projednání jednotlivých bodů a pravidly, jimiž se má porada řídit. Po zapracování připomínek účastníků k programu by měla proběhnout:
  • KONTROLA plnění závěrů a úkolů z předchozích porad
    Jednou z viditelných známek profesionality vedení porad je, že jsou na ní přijímány a zaznamenávány závěry a pravidelně je prováděna kontrola plnění úkolů z předchozích porad. Pokud poradu vedou amatéři, zpravidla žádné závěry nepřijímají, nezabezpečují ani zápisy z porad a porada tak připomíná zájmový kroužek sběratelů známek než skutečný nástroj řízení.
  • Plnění VÝKONNOSTNÍCH KRITÉRIÍ
    V managementu platí zásada „CO NEMĚŘÍM, TO NEŘÍDÍM“. Proto je důležité pravidelně seznamovat tým s výsledky nejen celé skupiny, ale i jednotlivců, a to formou, která nikoho neuráží, ale zároveň všechny burcuje k vyššímu výkonu. Zatímco vaši pochvalu za dosažené výsledky by měl poradce procítit za asistence celého týmu, kritiku si ponechejte na důvěrné jednání mezi čtyřma očima. Jednak tím zabráníte recidivě kritizovaného, který vám bude chtít kritiku vrátit a srovnat tak s vámi skóre, ale zároveň na poradě udržíte pozitivní atmosféru, která je nezbytná k tomu, aby plnila svoji primární roli nabíječky.
  • Plán PRACOVNÍCH AKTIVIT
    Máte-li menší tým tvořený pouze poradci a vaše porada se koná každý týden (obvykle v pondělí dopoledne), měli byste zařadit do jejího programu bod, v němž s účastníky proberete přípravu jejich pracovního týdne. V optimálním případě by měl každý člen vašeho týmu naplánované aktivity zaznamenat do s vámi sdíleného kalendáře a při projednávání tohoto bodu programu pouze je stručně okomentovat. Aby nedošlo k narušení pozitivní atmosféry porady, nedostatky „hříšníků“ byste měli s nimi projednat samostatně po ukončení porady. Nezřídka se totiž tento bod programu stává důvodem vzniku averze poradců vůči poradám. I v tomto případě platí rčení „když dva dělají totéž, není to totéž“.
  • Informace z VEDENÍ FIRMY
    V tomto bodu programu nejde o to informaci sdělit, ale hlavně, aby byla členy vašeho týmu správně pochopena a interpretována. Nedorozumění, která vznikají z neúplných a zkreslených informací, mívají za následek negativní reakce vedoucí k vytvoření „blbé“ nálady, která generuje jak na běžícím páse tzv. mentální bloky destruující motivaci. Klíčovou roli v tomto směru sehrává manažer, který je svými poradci častokrát vnímán jako dominantní hřebec, jehož ostatní koně stáda následují. Ukážete‑li před svým týmem pochybnosti, znejistíte tím i ostatní členy týmu a dosáhnete stejného efektu, jako byste si sami pod sebou podřezali větev, na které sedíte. Málokterý manažer si přitom uvědomuje, jak silný negativní účinek může mít tento zdánlivě nepatrný detail.
  • PRODUKTOVÉ NOVINKY
    Hodně času sobě i svým poradcům ušetříte, když se s členy tzv. ZLATÉHO JÁDRA dohodnete, že si každý z nich vezme na starosti jednu produktovou oblast (investice, životní pojištění, pojištění majetku a vozidel, bankovní produkty), bude se účastnit příslušných školení a na poradě v rámci tohoto bodu programu bude informovat ostatní členy týmu o produktových novinkách. Tím váš tým jednak získá potřebné informace v nahuštěné formě bez zbytečné omáčky a současně nepodlehnete vábení dealerů propagujících produkty jejich společnosti. Specializací poradců zároveň podpoříte zvýšení kvality poradenských činností a tím i výkonnosti týmu. Vyšší odborný status vašich poradců bude zároveň pozitivně působit na stabilizaci týmu. Pokud se produktových školení účastní celý váš tým, měli byste se v tomto bodu programu k proběhlým školením vrátit a prodiskutovat získané poznatky.

  • DALŠÍ BODY programu
    Nyní následuje jeden či několik bodů programu, které potřebujete se svými poradci projednat.
  • ZKUŠENOSTI z poradenské PRAXE
    Jedním z nejdůležitějších a současně nejméně zařazovaných bodů do programu porad je bod, v němž poradci získají prostor pro sdílení svých zkušeností. Pokud umožníte poradcům prodiskutovat se svými kolegy problémy, na něž narazili při jednání s klienty, pomůžete jim najít cestu k jejich řešení. Synergie týmové spolupráce se projeví zejména u nováčků, kteří mohou sdílenými zkušenostmi při jednání s klientem argumentovat.
  • RŮZNÉ záležitosti
    V tomto bodu by měl být dán prostor tomu, co nebylo zařazeno do programu. Pokud jste předčasně ukončili diskuzi, pak by se měla v tomto bodu programu znovu otevřít. Ze svých mnoholetých zkušeností vím, že když účastníky porady, kteří se předtím vášnivě pouštěli do bezbřehých diskuzí, znovu na konci jednání vyzvete k obnovení diskuze, po vychladnutí o to obvykle neprojevují valný zájem.
  • Rekapitulace a ZÁVĚR
    V závěru porady byste měli provést stručnou rekapitulaci porady a vyhodnotit její přínos. Nezapomeňte přítomným položit otázku, co si z porady odnášejí a co je třeba udělat pro zefektivnění příští porady. Zpětnou vazbou si zabezpečíte trvalý růst úrovně porady. Jenže ne každý manažer je připraven slyšet pravdu od svých podřízených, a tak tuto otázku obvykle slyšíte jen u špičkových manažerů se zdravým sebevědomím, kteří s přijímáním upřímnosti žádný problém nemají.

Kdo bude poradu vést a kdo ji zapisovat?

Říkáte si, to je ale hloupá otázka. Kdo jiný by měl vést poradu než manažer týmu? Položme si však další otázku. Jak působí na účastníky porada, když ji vede tatáž osoba, která častokrát vstupuje do diskusí a v jejich závěru uplatňuje právo veta? Účastníci takovýchto porad mnohdy zrezignují, protože cítí bezmocnost cokoliv změnit, a mají stejné pocity jako v dětství, když museli protrpět přednášky rodičů. Vzpomínám si, jak jsem si po jednom z těchto kolektivních monologů napsal do deníku citát: „Nejsnadnější způsob, jak ztratit důvěru mladých, je dávat jim srdečné rady.“ Nejen že si ho dodnes pamatuji, ale také se jím v životě řídím.

Pokud se rozhodnete stát se koučem týmu a ne jeho drezérem, zvažte, zdali by nebylo možné přenechat vedení porady někomu z týmu. Neznamená to však, že zrezignujete ze svého práva určit čas k projednání jednotlivých bodů programu a přijímat k nim závěry. Porada není odborářská schůze, v níž má každý účastník jeden hlas. Na poradě má ze zásady přijímat rozhodnutí kompetentní manažer. V tomto případě se stačí s poradcem pověřeným řízením porady domluvit na pravidlech, jak má poradu vést, a dohlédnout na to, aby vás požádal o uzavření každého bodu programu. To, že vám osoba řídící poradu uděluje v diskuzi slovo za stejných podmínek jako ostatním účastníkům, by mělo vést k širšímu zapojení týmu při hledání řešení problémů, které jsou předmětem diskuze. Zároveň se mohou všichni členové zlatého jádra vašeho týmu prostřídat v řízení porady a naučit se ji vést, což by mělo podpořit jejich kariérní růst.

porada_II_E_02

Dalším důležitým spoluorganizátorem porady je ZAPISOVATEL. Tuto roli by měl převzít také člen vašeho týmu, nejlépe ten, koho baví administrativní činnosti a má k tomu předpoklady. Dříve než zápis rozešle, měli byste jej schválit. To, co je potřebné v zápise  z porady zaznamenávat, jsou zejména úkoly, které mají být plněny. U nich je nutné kromě formulace úkolu vždy uvést také zodpovědnou osobu a termín, do něhož má být úkol splněn. Na druhé straně chápu manažera, který nemá potřebu úkoly zapisovat, protože je nedokáže na nikoho jiného delegovat, nebo když jeho samořiditelný (anti)systém žádné úkoly negeneruje.

Užitečné rovněž je, když úkoly vhodně označíte, aby je později bylo možné snadno dohledat. Např. úkol č.15/2016 by mohl znamenat, že se jedná o 15. úkol v pořadí stanovený v roce 2016. V zápisu by měl být ke všem úkolům z předchozích porad vždy uveden váš závěr, bez něhož se úkoly stávají nadbytečnou formalitou:

porada_II_E_schema

Pokud úkol nebyl splněn v řádném termínu, je třeba určit, co se s ním má stát – zdali má být zrušen nebo termín jeho plnění posunut.

Důležité také je, aby zpracování i přečtení zápisu spotřebovávalo co nejméně času. Stejně tak i forma zpracování a distribuce zápisu by neměla být administrativně náročná a měla by odpovídat komunikačnímu stylu týmu. Pro výše uvedené účely úplně postačí, když poradu zapíšete v jednoduché e-mailové zprávě bez zbytečných příloh. Na druhé straně, ani nejefektivnější forma zápisu netrumfne včasnost jeho doručení. V optimálním případě by měl být zápis účastníkům rozeslán do 48 hodin po poradě.

Jak bude porada svolána?

Existuje mnoho způsobů, jak poradu svolat, nicméně u pravidelných porad se často stává, že probíhají automaticky bez pozvánky. Přitom samotné svolání porady může být užitečným rituálem, jímž se jednak prezentujete jako profík, a hlavně tím můžete vyřešit několik problémů najednou. Pokud členové vašeho týmu nevědí, o čem porada bude, nebudou schopni se na ni připravit. Formalizací pozvánky dosáhnete také toho, že význam vaší porady v očích účastníků vzroste a budou k ní přistupovat s větší odpovědností. Pokud v pozvánce navrhnete program a připíšete k ní výzvu, aby vám účastníci v případě potřeby včasně zaslali své požadavky na doplnění programu, nebude pro vás obtížné odmítnout toho, kdo přijde na poradu s požadavkem na dodatečné zařazení bodu do programu porady. Tím získáte větší kontrolu nad průběhem porady a zvýšíte si tím i vaše autorita.

Příklad svolání porady e-mailovou zprávou:

porada_II_E_01 Kolik vás porada bude stát?

Nejde jen o peníze, které zaplatíte za pronajaté prostory. To např. v naší firmě není problém, protože 80 % nákladů na provoz kanceláří hradí za manažery SMS (tip: vypočtěte si na naší kalkulačce www.sms-as.eu/kalkulacka/manazerska-provize, kolik by vás v SMS stála kancelář). Jde spíš o to, abychom si uvědomili, jak drahý je nejen náš čas, ale i čas všech ostatních účastníků porady, a z tohoto pohledu k poradě přistupovali.

Představte si, že si každý z účastníků vypočte cenu minuty svého pracovního času vydělením průměrné provize počtem minut jednoho pracovního měsíce. Pokud např. průměrný účastník porady měsíčně pobírá 50 tis. Kč, při 168 hodinách jej stojí jedna minuta pracovního času po zaokrouhlení 5 Kč. V případě deseti účastníků se tato částka zdesetinásobí a bude činit 50 Kč. Hodina tlachání o ničem účastníky porady v tomto případě souhrnně stojí 3 tisíce korun a čtyřhodinová porada o ničem vás dohromady přijde na 12 tisíc. Hlavní problém tkví v tom, že tuto ztrátu necítíme, a proto si ji většina z nás neuvědomuje. Přitom by stačilo místo hodin umístit v zasedací místnosti digitální počítadlo, které by ukazovalo, jakou cenu platíte za spotřebu svého času. Možná by se tím u všech přítomných zásadně změnil přístup k poradám.

Podle Vilfreda Pareta 80 % výsledků je dosahováno 20 % aktivit, což stejně platí i na poradách. Podaří-li se vám ušetřený čas nahradit aktivitami spadajícími mezi oněch 20 % efektivních činností, znásobíte tím výsledek takto ušetřeného času pětinásobně.

Nechcete-li na poradách mrhat časem, nezapomeňte naplánovat spotřebu času pro každý bod programu zvlášť, a to včetně vedení diskuzí. Ty se často stávají neřízenou střelou, která dokáže zbortit celý původní časový plán porady. V zásadě se nabízejí dvě možnosti, jak naplánovat diskuze. První z nich je, když ji zakomponujete do jednotlivých bodů programu. V tomto případě každý bod pořadu jednání může být důkladně prodiskutován. Na druhé straně, příliš rozsáhlé diskuze mohou způsobit problém s dodržováním časového harmonogramu a nediskutující účastníci si mohou připadat jako rukojmí těch, kteří se diskuzemi předvádějí. Druhou možností, která exhibujícím členům vašeho týmu znemožní narušit průběh porady je, když diskuzi ke všem bodům programu zařadíte na konec pořadu jednání. Výhodou a současně i nevýhodou je, že ke konci porady většinou už nemá nikdo z přítomných chuť diskutovat. Kompromisním a podle mě zároveň i nejefektivnějším řešením je stanovit k jednotlivým bodům programu limit spotřeby času pro diskuzi s tím, že budou-li chtít zájemci v diskuzi pokračovat, mohou tak učinit v závěru porady. Současně lze upřesnit pravidla a omezit v nich čas pro vystoupení jednotlivých účastníků diskuzí.

Plánování a přípravu máme za sebou a v příštím díle našeho miniseriálu se budeme věnovat samotnému průběhu porady.

Sdílej článek


Pouze registrovaní uživatelé mohou přidávat komentáře.

Klikněte zde pro přihlášení pomocí Facebooku nebo zde pro klasické přihlášení či klasickou registraci.